Glory, Transformational Coaching

Trezirea Spirituala – Organizatia Viitorului

“Fara schimbare, nu exista inovatie, creativitate sau impulsul pentru dezvoltare. Cei care initiaza schimbarea vor avea oportunitati mai bune de a face fata schimbarilor inevitabile.”

⁃ William Pollard

In articolul “Trezirea Spirituala – Un Salt Calitativ la Nivel Profesional. “Short Notice” pentru Organizatii.”, modelul DSCO (Drama – Situatie – Choice // Alegere Constienta – Oportunitate) ofera un reper pertinent in evaluarea nivelului de angajament fata de provocarile cu care se poate confrunta un individ, o echipa sau o organizatie, fiecare etapa solicitand un nivel crescut de constientizare si responsabilizare fata de rezultatele dezirabile, care sa alimenteze si sa sustina o transformare durabila.

In timp ce Drama ofera cadrul propice reactivitatii, multe dintre organizatiile traditionale, care se dedica cu orice pret conservarii status-quo-ului, vor intra sub jurisdictia nivelului Situational.

In cadrul acestor companii inca se mentine activa vechea paradigma a fricii, la nivel strategic promovandu-se cultura blamarii, specifica abordarii organizationale in stil “control and command”, o metoda ineficienta si depasita, dar frecvent intalnita in management-ul traditional.

Acest aspect poate fi dedus din amploarea fenomenului global “The Great Resignation”, sustinut de ratele crescute de burnout si turnover ale companiilor cu o cultura organizationala obosita, care isi pierde din ce in ce mai mult agilitatea in fata amplitudinii contextului VUCA.

🔸 Oare cum ar putea supravietui in timp o companie care nu pune pret pe sanatatea mentala a angajatilor?

Nivelul Situational solicita o mobilizare extraordinara de forte in sensul rezolvarii provocarilor, mobilizare care ofera foarte putin spatiu decizional pentru constientizarea esentei problemei si cultivarea disponibilitatii pentru inovatie.

O organizatie care continua sa isi linga ranile, fara a-si invata lectia de agilitate, atunci cand nu imbratiseaza in mod constient si responsabil un mindset de invingator, prezinta dificultati in a se redresa dupa provocari si in a-si asigura o stare de functionalitate optima.

Din pacate, resursele investite pentru a ajunge in aceasta stare de functionalitate vor lipsi din zona de potential, progres si inovatie.

“Suntem incontinuu confruntati cu o serie de mari oportunitati deghizate in mod iscusit in probleme irezolvabile.”

⁃ Charles R. Swindoll

In afara competitivitatii specifice contextului VUCA, un alt aspect, deloc imprevizibil, care pare ca surprinde companiile pe picior gresit, este feedback-ul angajatilor, persoane care au, in general, un grad mult mai inalt de self-awareness decat cel al organizatiei.

Succesul nu consta doar in a supravietui in momentul prezent, ci are in centrul viziunii sale alegerile constiente care atrag oportunitati de a prospera in viitor.

Un indice care dicteaza aceste oportunitati, bazat pe feedback-ul angajatilor, este Glassdoor Company Ratings, relevant in special pentru cei 92% dintre angajati care si-ar parasi locul de munca curent daca ar primi un post intr-o companie cu o reputatie excelenta. (Corporate Responsibility Magazine, September 2015).

Nu poate exista o crestere sustenabila a unei organizatii in lipsa angajamentului indivizilor care fac parte din ea, mai ales atunci cand li se ignora vocea si li se sufoca initiativa, tinand cont ca 96% dintre cei care isi cauta un loc de munca afirma cat de important este pentru ei sa lucreze pentru o companie care valorizeaza transparenta (Glassdoor U.S. Site Survey, 2017).

“Am cautat intotdeauna sa transform orice dezastru intr-o oportunitate.”

⁃ John D. Rockefeller

In intampinarea transparentei si a amplitudinii spatiului decizional, in special cel necesar leaderilor, despre care Clare Norman sustine ca, in mod normal, este ocupat in proportie de 30-40% cu decizii si actiuni care ar reveni in mod normal angajatilor, aceasta daca nu ar fi alimentat ei insisi bucla neputintei invatate (“learned helplessness”), coaching-ul este cel mai puternic aliat, iar cultura coaching-ului – participativa, pozitiva si curata – deschide larg portile pentru cea mai importanta oportunitate – actualizarea la nivel organizational – accesul catre o noua identitate.

Cu alte cuvinte, COaching-ul faciliteaza Constientizarea si Oportunitatea in modelul celor 4 niveluri de angajament DSCO – COaching puts CO in DSCO – o reteta de succes la care se adauga ingredientul-cheie: Responsabilizarea.

“A trai conform propriilor valori inseamna sa facem mai mult decat sa tinem predici, anume sa le punem in practica. Facem ceea ce spunem – ne este limpede care ne sunt credintele si ce anume este important pentru noi, astfel ca avem grija ca intentiile, cuvintele, gandurile si comportamentele noastre sa fie in acord cu aceste convingeri.”

⁃ Brene Brown

Liantul dintre valori si comportamentele care le sustin consta in responsabilizarea fata de misiunea organizatiei si increderea in viziunea sa.

Doar adresand intrebari deschise si inteligente, leaderii pot stimula angajamentul indiviziilor, pot cultiva un mindset al cresterii individuale si colective, pot inspira in mod autentic si pot cizela cultura companiei in functie de “feed forward”.

Nu oricine poate oferi o perspectiva constructiva, iar frustrarea de a primi un feedback negativ scade increderea si angajamentul, in special atunci cand este dublat de intentii malitioase.

La baza oricarei inovatii la nivel organizational sta siguranta psihologica pe care o resimt angajatii si nu atat de mult ierarhia impusa, care saboteaza initiativele din fasa.

“Ierarhia face loc parteneriatului si colaborarii, vina face loc evaluarilor oneste si invatarii, motivatiile externe sunt inlocuite de automotivare, barierele protectoare dispar pe masura ce echipele construiesc, schimbarea nu mai este ceva de temut, ci este binevenita, a-l multumi pe sef devine satisfacerea clientului. Secretomania si cenzura sunt inlocuite de sinceritate si deschidere, presiunea muncii devine munca provocatoare, iar reactiile de dezamorsare pe termen scurt fac loc gandirii strategice pe termen mai lung.”

⁃ Sir John Whitmore

Modelul lui John Kotter este cea mai pertinenta abordare in managementul schimbarii la nivelul unei organizatii, pornind chiar de la observarea Marii Oportunitati, deghizata de obicei in “Drama” care impinge compania in bratele Transformarii veritabile:

🔸 Ce beneficiu poate aduce provocarea?

🔸 Care este oportunitatea in acest caz?

🔸 Ce context de a ne autodepasi conditia ne ofera aceasta situatie?

Cei 8 pasi ai schimbarii sunt:

🔸 Crearea necesitatii si a starii de urgenta;

🔸 Construirea unei coalitii puternice;

🔸 Dezvoltarea viziunii strategice;

🔸 Comunicarea viziunii;

🔸 Indepartarea obstacolelor;

🔸 Implementarea beneficiilor intermediare;

🔸 Consolidarea schimbarii;

🔸 Integrarea schimbarii in cultura organizationala.

Aplicat in contextul modelului lui Kotter, coaching-ul devine un agent pertinent al transformarii, care faciliteaza parcurgerea constienta in ritm sustinut a pasilor, reducand rezistenta indivizilor la schimbare, burnout-ul si lipsa angajamentului. Transformarea devine mai facila atunci cand fiecare angajat este invitat sa participe si sa contribuie la masa evolutiei transformationale.

In timp ce comunicarea viziunii se poate corela cu necesitatea transparentei la nivel organizational, in special in ceea ce priveste beneficiile transformarii care se vor resimti la nivel individual si colectiv, cel mai important pas in ancorarea schimbarii va fi indepartarea obstacolelor, mai ales atunci cand acestea sunt reprezentate de middle si line managers (categoria-tampon de la care se asteapta implementarea schimbarii).

In timp ce de sus in jos parvin solutii, de jos in sus pornesc revolutii, iar aceste revolutii reflecta de obicei inabilitatea managerilor de a media transformarea.

Adevarata provocare va consta in transformarea reprezentantilor middle si line management in Ambasadori ai schimbarii. In acest punct, coalitia puternica se va transforma in “drive”-ul miscarii.

“In mijlocul problemei se afla oportunitatea.”

⁃ Albert Einstein

In dezvoltarea viziunii strategice care sa sustina transformarea, McKinsey 7S Model are o valoare inestimabila in depistarea sursei Dramei care adanceste o companie in “Valea Disperarii” si a “Depresiei Organizationale” (Criza de Identitate).

Acest model propune 7 dimensiuni ale organizatiei – Strategie, Structura, Sisteme, Shared Values (Valori Impartasite), Stil, Staff (Capital Uman) si Skills (Abilitati).

Doar alinierea acestor 7 dimensiuni interdependente poate garanta succesul transformarii culturii organizationale, iar pana in acest punct, care necesita resurse serioase, angajament, responsabilizare si, mai ales, un efort colectiv la nivelul companiei, sustinut si mentinut pe durata a mai multor ani (daca discutam, de exemplu, de implementarea filosofiei Agile, adaptata la cultura organizationala curenta), acest model faciliteaza inclusiv micile schimbari care conduc spre implementarea viziunii strategice.

Evident, pentru companiile care nu adopta cultura People Centric, dimensiunea Staff a modelului McKinsey 7S va fi cea mai afectata, impact care se va rasfrange in egala masura asupra Sistemelor si a Structurii (Hard Elements), conducand astfel la transformarea Shared Values, Stil, Skills si mai ales a Strategiei.

Avand in vedere acest model, este foarte lesne de inteles motivul pentru care “The Great Resignation” (Staff) are amploarea din prezent la nivel global – constiinta de sine la nivel individual forteaza limitele constiintei organizatiilor.

Ceea ce a fost acceptabil in trecut nu va putea conduce o companie spre performante superioare, in special atunci cand aceasta esueaza in a recunoaste faptul ca omenirea evolueaza social si spiritual iar acest fapt vine la pachet cu schimbari dramatice. Este important de reamintit ca diferenta dintre schimbare si transformare este faptul ca transformarea este intentionala, profunda, radicala si experimentala, avand un grad inalt de risc si o motivatie superioara – scopul sau final este reinventarea, adica o noua identitate organizationala.

Cele mai importante voci care anima o cultura organizationala sanatoasa sunt cea a Capitalului Uman si cea a Clientului.

Iar oamenii (indiferent ca sunt angajati sau clienti) au nevoie de scop, sens si semnificatie. Fiecare dintre noi doreste sa se bucure de satisfactia lucrului bine facut, indiferent ca il livreaza sau il cumpara.

Organizatia Viitorului:

🔸 Este constienta de sine;

🔸 Promoveaza principiile diversitatii si incluziunii;

🔸 Isi sustine valorile cu comportamente aferente;

🔸 Livreaza experiente calitative pentru clienti si angajati;

🔸 Are o abordare bazata pe potential;

🔸 Capitalizeaza oportunitatile;

🔸 Are un grad inalt de responsabilitate sociala;

🔸 Isi valorizeaza si dezvolta capitalul uman;

🔸 Beneficiaza de o reputatie excelenta, care se reflecta in rata de retentie a talentului;

🔸 Investeste in inovatie;

🔸 Se afla in proces de actualizare.

“ADN-ul cultural al unei organizatii este esential pentru succes, incepand de la eficienta la nivel organizational si pana la servicii mai bune oferite clientilor, un grad mai mare se atragere si retentie a talentelor, niveluri mai inalte pentru performantele afacerilor si mari succese in inovatie.”

⁃ The Conference Board CEO Challenge

Petra Paitici
Transformational Coach
ICF ACC™

Standard

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s